faq-applications

最大の違いは、主観を排除した「不変の定数」を用いている点です。一般的な診断は、回答時の気分や自己認識に左右されます。永峰式では生年月日という変わることのないデータに基づき、組織を一つの「生命体」として数理的に解析するため、表面的な性格ではなく、組織の根底にある構造的課題やバイオリズムを浮き彫りにします。

個人の性格の集まりとして見るのではなく、そのメンバーが揃ったことで生まれる「固有のチーム特性」を一つの人格（組織人格）として定義します。これにより、チーム全体の向かうべき方向性や、陥りやすい弱点を、客観的な「レンズ」を通して分析することが可能になります。

採用は有力な解決策の一つ（リソースの外部投入）ですが、即座に難しい場合は「代理リソースのアサイン」という手法があります。既存メンバーの中から、過去の経験やスキルでその役割を補完できる人を一時的に任命します。ただし、これは本質的な資質ではないため、周囲の意識的なフォローが不可欠となります。

特定の方位にエネルギーが集中しすぎると、循環が止まり「停滞」や「逆流」が発生します。リソースが過多な方位は、その資質の分だけ全力でアウトプットを生成するため、次工程へ受け入れ不可能な負荷をかけます。

例えば「北（設計）」が過多な組織では、リソース分だけ緻密な戦略や規律が過剰に生み出され、次工程である「西（運営・実行）」へ一気に流れ込みます。西はその膨大な成果物を処理しきれず、実行フェーズへ移行できない「分析麻痺」が起こります。これはメンバーのやる気の問題ではなく、構造上の「渋滞」であるため、リーダーは強制的に次のフェーズへエネルギーを流す構造的介入を行う必要があります。

組織人格の数理モデルが、リーダーを支える「盾」となります。リーダー個人の意見ではなく、「このチーム人格としての最適なメッセージ」として発信できるため、心理的負担が軽減されます。主観を排した一貫性のある言葉は、メンバーへの浸透力も高まります。

主に「意思決定のタイミング」に活用します。重要なプロジェクトのキックオフ、新サービスの発表、あるいは気の重い交渉事などを、チーム人格のエネルギーが活性化する「適切な実行日」に合わせて設定することで、無理な力を使わずに成果を出しやすい流れを作ります。

メンバーが一人でも変われば、組織という生命体の性質は変化します。そのため、永峰式ではすべての解析（空間・存在・時間）を再構築します。変化を「なんとなくの雰囲気」で捉えるのではなく、新しいチーム人格としての「再起動（リブート）」として論理的に定義し直すことで、迷いのないマネジメントを再開できます。

メンバー全員の「生年月日」と「性別」の情報のみで解析が可能です。事前の膨大なアンケート回答などは必要ありません。

永峰式チーム分析（組織方位循環法）では、これを構造的な「エネルギーの滞留」と捉えます。例えば、「北（設計）」のリソースが過多であれば、リソース分だけ緻密な戦略や規律が過剰に生み出され、次工程である「西（運営・実行）」がそれらを処理しきれず停滞する「分析麻痺」が起こります。また、そもそも「西」のリソースがなければ、どれほど設計が優れていても実行はされません。逆に「北」が欠落していれば、ルールがないまま実行に移り現場が混乱します。生年月日という定数からリソースの状況を特定し、外部投入や代理リソースのアサインといった「構造的解決」を提示します。

はい、可能です。永峰式ではメンバーの性格を「変数（変わるもの）」ではなく、生年月日による資質を「定数（変わらないもの）」として扱います。リーダーが無理に個人の性格を矯正するのではなく、組織を一つの生命体（システム）と見なし、エネルギーが循環するように**「配置」と「役割（方位）」を最適化**することで、個性を活かしたまま淀みのない運営を実現します。

組織人格分析法（Being）を活用することで、チームを一人の独立した人格として定義できます。リーダーは「自分の個人的な意見」としてではなく、「数理モデルから導き出されたチーム人格の言葉」として発信できるようになります。これにより、リーダー個人の心理的負担を軽減（盾としての機能）しながら、組織のアイデンティティを確立し、メンバーの共感を得やすくなります。

組織循環暦法（Time）を用います。これはチーム人格の資質とツォルキン暦を共鳴させ、組織独自のバイオリズムを算出する技法です。13日間（トレセーナ）の周期の中で、「今、この瞬間のエネルギーがチームにどのような問いを投げかけているか」を可視化します。最適な実行日をあらかじめ決定することで、感情に左右されない規律ある意思決定が可能になります。

組織は流動的な生命体であり、構成要素（NAWAL）が変われば、数理的に導き出される「空間・存在・時間」のすべてが変化するためです。永峰式チーム分析では、メンバーの変更を「組織人格の再定義（リブート）」のタイミングと捉えます。再計算によって、新しいチーム人格が持つ「新たなボトルネック」や「新しい強み」を客観的に把握し、リーダーシップのトーンを即座に最適化できます。

多くの研修が「個人の意識改革（感情面）」に焦点を当てているからです。「永峰式チーム分析」では、チームを「生命体」としての構造（空間）から見直します。 意識や仲の良さに関わらず、エネルギーの通り道（方位リソース）に欠落があれば、必ずどこかで停滞が発生します。永峰式は「性格を変える」のではなく「構造を整える」アプローチのため、一時的な盛り上がりで終わらない、持続的なチームビルディングを実現します。

組織は「個人のスキルの積み上げ」ではなく「一つの生命体」としての構造で動いているためです。個人の能力がどれほど高くても、永峰式チーム分析（組織方位循環法）において方位のリソースに大きな差があれば、特定の工程でリソース過剰による押し流しや停滞が発生し、あるいはリソースがない工程では実行そのものがされません。優れた個性が集まりながら循環が止まるのは、スキル不足ではなく、この三元構造におけるエネルギーのバランスが崩れていることが原因と考えられます。

永峰式チーム分析の組織方位循環法を用いることで、課題を「構造的な目詰まり」として可視化できます。 例えば、企画（東）と実行（西）の間にある「設計・研磨（北）」のリソースが不足している場合、どれだけ会議（コミュニケーション）を増やしても、戦略なき実行による混乱は止まりません。課題を「人の能力不足」とするのではなく、「どの方位のリソースが断絶しているか」という数理的な定数で捉えることで、感情論を排した具体的な解決策（バイパスの構築など）が打てるようになります。

組織の課題は「空間（構造）」だけでなく「時間（潮流）」の視点からも解決できます。 組織循環暦法により、そのチーム人格が持つ固有のバイオリズムを算出します。「今は拡大すべき時か、それとも足元を固める（研磨する）時か」という問いに対する答えを、ツォルキン暦という宇宙の律動から導き出します。この「時間的戦略」を持つことで、場当たり的な決断から脱却し、変化に強いしなやかな組織運営が可能になります。

生年月日による分類は、あくまでチームの「基礎的な基準」です。同じ資質であってもポジティブ・ネガティブといった状態の振れ幅や、実際の経験・スキルの差が存在するため、分析時にそれらの差分を補完する方法を適用し、結果に反映します。